本网专稿：时代需要这样的企业家

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本网专稿：时代需要这样的企业家

2006年12月12日00:42

中国石化海南炼油化工有限公司董事长李国梁

　　时代需要这样的企业家
　　
　　 ——记中国石化海南炼油化工有限公司董事长李国梁
　　
　　人民网海南视窗12月12日专讯（人民日报记者马应珊报道）：
　　
　　在海南洋浦碧蓝清澈的海面上，超百万吨的原油船像一座座楼房矗立在南海中。中国石化海南炼油化工有限公司董事长、总经理、党委书记李国梁指着海面上6华里长的输油管线告诉记者，“炼油厂建成后，中东地区的原油源源不断地送到这里来加工，这个已竣工投产的海南800万吨炼油厂，是大企业，大项目带动的成果，投产不到两个月，销售收入就达38亿元。这个支柱企业的建成，使海南全省实现了人均一吨油。我们利用海南的区位优势，把加工的成品油销到世界各地，年销售收入预计可达300多亿元，销售收入全省人均可达375万元。”
　　
　　中国石化海南炼油化工有限公司（简称海南炼化）位于海南省西北部洋浦半岛上的洋浦经济开发区，西临北部湾，厂区面积250公顷，距海口市中心约140公里。原油加工能力为800万吨/年，有15套工艺装置及相应的油品储运设施、公用工程系统和原油码头、成品油码头。这个炼油厂在42岁董事长李国梁的带领下，艰苦奋战，精心施工，科学管理，在全国创造了“三个第一”的奇迹。第一个奇迹从2004年4月26日破土动工工到2006年9月28日正式投产，建设工期只用了短短的两年时间；第二个奇迹是这个炼油厂117亿元的投资预算不但没有突破，而且还搞了不少配套设施；第三个奇迹是在全国同样规模的炼油厂有职工多则上万人，少则五千人，而海南炼化全厂只有500名职工，实现了人少贡献大，在人才管理中不看文凭看成绩，在使用中，采取了“优者上，庸者下，平者让”的办法，在建设速度、管理办法、用人制度、安全措施等方面创造了一整套成功的经验，使该企业成为全国的样板。
　　
　　李国梁这位年轻的博士，高级工程师，1964年10月出生在山东曹县，1984年毕业于华东石油学院炼制系炼油工程专业，同年7月分配到中国石化济南炼油厂，2003年6月，受中国石化党组委派，担任海南炼油项目筹备组组长。
　　
　　 身居小岛胸怀大局
　　
　　建厂之初，中国石化党组就提出要把海南炼油项目建设成为“技术先进、装备精良、质量领先、效益突出、环境友好、管理科学”的二十一世纪样板炼厂。同时为了能够尽早发挥其在调整我国炼油工业布局、保障海南省及周边地区成品油资源供应、带动海南省经济发展等方面的作用，实现2006年上半年建成投产的总体建设目标，李国梁带领大家开展了大量艰苦细致的工作：反复与设计单位优化技术方案；提前开展并于2004年10月底完成了长周期设备订货，此举为工程建设赢得了主动；探索在中国大地上、对一座全新建设的炼油厂实行当前国际先进的EPC工程管理模式，以实现设计、采购、施工三个环节的合理交叉和深度交叉，来科学地压缩工期、控制投资。现场管理上坚持“以我为主，强力协调”，全方位参与了EPC的设计、采购、施工协调，适时组织土建、一级地下管网和安装百日会战，千方百计促进工程建设进度，扎扎实实抓质量、抓安全，工程进展总体顺利。
　　
　　超常规缩短建设工期。在工作流程上，实行设计、采购、施工深度交叉，缩短总体流程；在工程承包管理上，科学合理切块承包，最大限度拓宽作业面；在计划安排上，实行统筹计划、总体执行计划、详细执行计划、分项作业计划四级计划滚动管理体制；在各作业层面，对吊装、焊接等作业尽量横向交叉，同时作业；在作业时间安排上，加班加点，并部分实行夜晚连续作业；在人力、机械等资源方面，充分发挥中国石化集团作战的优势，实行统一高度，统一指挥，最大限度提高资源效力。此外，通过开展劳动竞赛、技术比武等方式，集中力量组织开展了两次“百日会战”，即以地下管网、主要设备基础为主要内容的第一次百日会战和以设备安装、工艺管道预制安装为主要内容的第二次百日会战。通过两次会战，确保了总体统筹控制计划目标的按期实现。项目建设总工期26个月，比常规工期（40个月）缩短了三分之一的时间。
　　
　　施工质量达到了国家优质工程标准。建立了各级质量管理体系和各级质量保证体系，做到了质量管理横向到边、纵向到底；建立了各级检查制度。通过招标，选择了9家工程监理公司对项目建设依法进行全方位、全过程的监理。由中国石化工程质量监督总站、各EPC总承包、施工单位专业技术人员组成质量监督体系，并实行了“第三方检测、一票否决制”。抽调专门技术人员深入到制造厂家进行监造、检验；组建了到货设备验收队伍。生产管理人员提前介入，在工程收尾阶段参加现场验收、“三查四定”和设备单机试运。截止目前，主装置焊接一次合格率在96%以上，达到了国家优质工程标准。
　　
　　投资得到了较好控制。在工程发包和重大采购上，认真执行《招标投标法》，严格执行概算，控制概算之外的项目。做好工程投资的动态管理，动态地比较造价的计划值和实际值，不断监控和分析投资发生情况，定期进行投资分析，预测偏离工程投资的任何倾向。加强合同的履行监督，防止违约。从目前情况看，项目投资可控制在概算之内，并预计节约投资1.5亿元。
　　
　　实现了安全文明施工无事故。建立健全了安全管理网络，成立了专职HSE（健康、安全、环保）管理机构，制订了59项HSE管理制度、22项各类检查证、表，形成了项目管理的一整套相对比较完善的HSE管理体系。截止目前，动土、动火、用电、爆破、高处作业、海上作业、吊装作业等各类作业，全部实现了安全作业。自开工之日至今600多天来，未发生施工安全或污染事故。
　　
　　 以人为本力求创新
　　
　　作为企业主要负责人，李国梁首先致力于企业领导班子、管理团队和员工队伍的建设，放手支持分管副职全力推进工程建设和生产准备工作，充分调动各级人员积极性，大力倡导并带头践行“与海南炼化共成长”的企业文化核心价值理念，组建了一支技术精湛、精干高效、作风优良、工作扎实的管理团队和员工队伍。李国梁的构思和设计了符合现代企业制度和运行模式的管理构架，注重企业信息化建设，使生产、经营、管理的过程与控制信息化。公司管理机构不设车间一级管理层，建立以经理班子——部门及装置（专业）专职工程师——操作层为主线的扁平化管理模式。全厂定员仅500人。优于目前国际石化企业平均1人/万吨加工量的定员标准。
　　
　　李国梁十分重视制度和信息化建设，把以内控制度为主线的企业制度建设作为公司创建和工程建设工作的重要内容，培育“文化管人，制度管事”的企业管理理念。公司创建初期，根据业务开展情况和管理的需要，制定了一系列具体管理制度，并根据项目建设情况对有关制度进行了修订和完善。随着工程建设的逐步推进，及时进行了内控制度建设，制订了管理业务流程，促进了公司管理工作的进一步规范。在李国梁有意识的推动下，通过规范管理程序、分清管理层次和部门职责，理顺了关系，提升了管理水平，加强了部门之间配合与协作，充分发挥了部门的管理职能，为各项工作顺利开展提供了有力保障。公司将与生产过程相关的计划、调度、供销经营、决策、人事管理等企业级的经营管理工作实现了信息化管理，为管理创新提供可靠技术支撑。
　　
　　李国梁带公司领导班子成员调查研究，深入群众、深入一线，有针对性地开展工作，更好地团结和带领员工群众做好海南炼化的各项工作，帮助员工解决工作、生活上的实际困难，维护员工群众的合法权益，努力维护企业稳定。大力加强基层党支部建设，结合公司组织机构调整，适当调整党支部建制，理顺隶属关系，选准配强党支部书记、党小组长。以全面加强“三基”工作为重点，开展创建学习型党支部活动，促进公司提高效益、加强管理、稳定基层、搞好安全生产。加强党员队伍建设。把党员队伍建设成为经得起困难和风险考验，永葆先进性，推动海南炼化工程建设、生产准备和公司创建的中坚力量。加强党员经常性教育和管理。
　　
　　 以身作则多干实事
　　
　　李国梁给自己订了四条规矩：一是不安排任何亲属到海南炼化就业；二是不允许亲属从事或代理与工程建设有关的任何生意；三是不插手任何一项工程或采购招投标。对通过各种渠道找来的各路客商，一律介绍到分管副职或业务部门正常办理，确需照顾的，执行同等优先的原则，决不允许拿质量和投资成本做交易。四是对来海南出差办事的老同事、老朋友，只要是联系或是办理与海南炼油工程有关的商务，一律不招待吃住，不安排游览，招待是清茶一杯，游览仅限于厂区内。
　　
　　公司狠抓内控制度建设，建立健全从项目立项决策、设计变更、物资采购、施工管理、质量把关、工程验收、资金支出审核、结算审计等各个环节的管理制度，用严密的制度保证规范的运作。工程启动之初就在中国石化集团公司申请办理了效能监察立项，建立健全了效能监察体系，配备了专职工作人员，效能监察已成为工程建设工作的重要组成部分，工程启动以来，尚没发现有违反有关规定的问题。
　　
　　李国梁同志带头学习并实践“三个代表”重要思想，他讲学习，讲政治，讲正气，坚持原则，遵守纪律，顾全大局。他自觉接受党组织监督，积极参加党的组织生活和班子民主生活会，重大问题主动征求班子成员意见；他积极支持工会工作，鼓励广大员工参与民主管理和民主监督；在工作中坚持厂务公开，自觉将自己的工作置于群众监督之下。在工作决策中，注意发挥领导班子集体智慧，力戒“一言堂”。从不利用职权搞特殊化。深入员工了解思想动态，认真听取基层单位的意见，了解基层存在的问题，及时掌握企业第一手资料和职工思想动态。几年来，他走遍了全厂每个角落，他热爱企业的一草一木，他熟悉一线工人的身影，对职工群众极有亲近感。
　　
　　海南炼化处于初创阶段，又处于工程建设期，为了能够突出中心工作，使企业轻装上阵，在人员选聘之初就提出企业不解决家属就业、员工住房市场化。在力所能及的情况下，李国梁积极研究通过市场化运作模式，较好地解决了员工居住、子女就学、家属就业等事关员工切身利益的问题。他狠抓廉政教育，用典型案例教育自己同时教育班子同事和公司管理骨干，在公司内部做到警钟常鸣。
　　
　　
　　
　　